2020年香港六开奖结果直播

  

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汽車零部件行業計劃
蓋亞助力桃園汽車飾件搭建實時、精確、穩固的數據化平台
日期:2019-08-08  瀏覽:

企業簡介

桃園延利汽車飾件股分有限公司(簡稱“延利公司”)創立于一九九六年, 地處俏麗的長江之濱——桃園市周莊鎮。經由多年的積聚和發展,延利公司曾經構成汽車內飾複合基材系列、汽車內/外飾模壓系列産品 ,樹立了桃園及台灣兩個臨盆基地。延利公司麻纖維板系上汽通用、長安福特首家質量承認供給商,系延鋒偉世通的主要計謀協作同伴,麻纖維板爲華晨寶馬、上汽民眾、上汽通用、長安福特、台灣古代、廣汽團體、廣汽豐田、一汽豐田、廣汽菲克、春風英菲尼迪等主機廠普遍應用。同時,我司在民用、家裝範疇進一步拓展了麻纖維板的運用,我司在民用産品上爲意大利TECHNOGYM,應用麻纖維板爲基材壓抑制造高級健身器的護罩,在全球屬于首例,獲得客戶的高度評價。我司在麻纖維板的基本上,向植物纖維做全方位的研討,現正在開辟相符汽車請求的PLA纖維、竹纖維等新資料。

延利公司秉持“集世界專家之智,創世界科技之新”的迷信發展不雅,在做精做專汽車內飾家當的基本上,慢慢延長到高鐵、家庭裝潢、家具等家當,爲完成“成爲自然纖維複合資料運用産品的領導者!”而不懈盡力。 

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客戶

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産品

汽車內飾件、火車內飾件、麻纖維包裝系列、塑料薄膜、塑料板、汽車零部件、PVC複合光明飾條、自然棕麻纖維複合基材。

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                                         ▲麻氈                                       ▲麻板                                          ▲地板

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                                     ▲汽車內飾件                                    ▲動車桌椅背板                                              ▲密封條

設備及現場

車間
描寫
麻板1#麻氈線、2#麻氈線、3#麻氈線、1#制板機、2#制板機、3#制板機、4#制板機
內飾1#壓機、2#壓機、3#壓機、4#壓機、5#壓機、6#壓機、7#壓機、裁斷機、水切割
外飾1#擠出、2#擠出、3#擠出、4#擠出

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工藝

麻板工藝

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內飾、外飾工藝略


實行進程

實行情況

桃園延利履行蓋亞ERP項今朝,存在以下幾項困難:

1、原車間是承包制,根本沒法幹預治理,資料沒法獲得公道統計剖析,産制品制成率偏低;

2、原國際著名品牌ERP智潤供給鏈運用多年,到達購銷存應收敷衍本錢總賬一體化,僅僅臨盆車間未上線,而且應收敷衍來往、現金銀行異常靈巧;

3、物料清單Bom待完美;

4、橫向部分溝通完善,關於ERP的熟悉,停止于辦事財政做賬請求,做好本部分本身就行;

5、無專職項目司理和ERP治理員,或許說無形式上錄用,但更多的任務都是由蓋亞方完成溝通、調和、組織、檢討、交付。

上線進程

桃園延利ERP項目實行準繩整體計劃、分步實行、重點沖破、連續改良,自2018年7月9日起,應用蓋亞疾速實行法停止屢次諜代分步實行。共展開了3次大課培訓、4次部分培訓、3次調和會、6次月度總結會。桃園延利高低各部分,也按預定的實行計劃,將ERP操作融入至平常任務中。

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項目在履行過程當中,可以分爲六個階段:調研、藍圖計劃、材料培訓、清點上線、驗收及連續改良。

⬛  7/20,首次調研,蓋亞團隊在張工率領下,經由過程訪談的方法與桃園延利總司理莊總和中高層溝通,懂得ERP計謀籌劃、重點改良成績、企業流程等。高層訪談停止,進入車間現場訪問環節,依照産品的工藝制作流向,從原資料-車間-制品的次序,對現場停止了現實的懂得,而且搜集了異常有參考價值的單據流材料。經此,蓋亞團隊對桃園延利具有必定熟悉,安排基本材料功課與辦事器及硬件改良籌劃。本次調研停止,蓋亞做了現場總結,制訂了實行戰略及初步實行籌劃,並對項目提出了請求:老板必需作爲項目組長,錄用專職項目司理,錄用專職ERP治理員。

⬛  7/26,聯合延利項目標情況,蓋亞團隊錄用督工爲桃園延利乙方項目司理(未介入首次調研)。在對第一次調研剖析後,預備第二次深刻調研,而且跟催了現場安排的功課,基本材料和辦事器及硬件等。在此時代產生件突發事宜,發賣部分提議,總司理牽頭存眷,應主機廠客戶請求啓用條碼,延利臨盆的部門內飾件須要設計、打印及粘貼條碼。成績辣手,在沒有吸收就任何材料和辦事器等硬件未到現場的情形下,耗時半天,由項目司理牽頭支配組員,曆經:需求細項確認,條碼格局,産品標準性整頓供給,暫時辦事器賬套搭建,二開設置裝備擺設,長途培訓及現場調試,交付,兩邊滿足。經由過程這件事,也爲項目後續的推動埋下了信賴的種子。

⬛  8/4,二次調研,蓋亞團隊自動加班,周六開赴客戶現場。重要環繞以下事項停止現場的溝通及確認:尺度流程商量、崗亭人員梳理、物料類型商量、編碼規矩商量、Bom斷階商量、OA表單及審批流程商量、合同評審單、報價單、臨盆周籌劃、車間流轉卡、車間計件工資。而且安排了加倍明白的功課:基本材料整頓、營業同伴整頓、物料類型、物料清單Bom、辦事器及硬件/網絡。項目推動構成立,組長:莊總,項目司理:莊總,ERP治理員:卞晨紅,和部分擔任人和種子成員。

⬛  9/19,在此之前延利團隊去蓋亞新竹總部加入項目司理PJM培訓,主要功課項,在新竹專家和參謀的指點下,比擬之前加倍清楚。在1個月的有限時光內,延利依照蓋亞供給的模板完成了200個Bom,值得一提。蓋亞二開人員在導入Bom的過程當中,一次導入率異常高。印證延利和普其實主要基本材料物料清單Bom上溝通高效,互相懂得和明確要的是甚麽成果。至此,調研初步告一段落,辦事器到位,基本材料根本完美,預備進入大課培訓、部分及1對1培訓階段。

⬛  10/24至10/25,周全培訓展開,規模基本材料治理、制作數據治理、推銷治理、發賣治理、倉庫治理、臨盆治理、批次治理、應收敷衍治理、現金銀行治理、總賬治理;培練習兵,深度優化流程,作爲上線前的最初一次點檢,崗亭定員,檢討硬件,驗證流程。試運轉一個月,平常做好日檢討。

⬛  11/22至11/23,總結試運轉得掉,宣告12月起正式上線,發動會開啓,爭奪賞罰。與延利明白一體化上線形式,即購銷存産資金本錢總賬一體上線。期初清點功課安排:推銷期初、發賣期初、預收預支期初、應收敷衍期初、存貨期初、總賬期初等。現場對期初功課的做了充足指點。

⬛  12/5至12/7,爲確保上線並行獲得滿足的成果,從幾慷慨面臨上線數據提出了請求,而且請求詳細責任人:庫存精確性檢討及擔任人錄用(新老體系查對庫存類單據明細營業包管分歧)、應收敷衍發票及其他應收敷衍發票精確性檢討及擔任人錄用、臨盆定單履行公道性檢討及擔任人錄用、未清類定單不履行檢討和封閉操作及擔任人錄用、總賬余額精確性檢討及擔任人錄用、賞罰機制。再次明白12月上線的成果:

a.再次聲名,我們的目的是12月完成正式上線,包管月末轉動數據真實有用,而且和老體系庫存類、資金類、分錄手工費等完整分歧,終究只是簡略調劑總賬分錄完成18年財政結賬,新財年19年1月1日正式上線直接應用。無需從新做期初,不然期初要從新做;

b.12月上線勝利後,1月1日開端不再並行,停用老體系,完整啓用新體系。

⬛  12/21至12/22,上線保證支撐,數據檢討,確保庫存並行分歧性、發票及資金並行分歧性、推銷及發賣並行分歧性、管帳分錄並行分歧性、工單並行公道性。現場公示分歧性成果,給部分信念。而且再次明白12月上線的成果:

a.再次聲名,我們的目的是12月完成正式上線,包管月末轉動數據真實有用,而且和老體系庫存類、資金類、分錄手工費等完整分歧,終究只是簡略調劑總賬分錄完成18年財政結賬,新財年19年1月1日正式上線直接應用。無需從新做期初,不然期初要從新做。

b.12月上線勝利後,1月1日開端不再並行,停用老體系,完整啓用新體系。依據現場較好的情形,與高層溝通嘉獎詳細若何分派事宜。

⬛  12/26,桃園延利ERP陽光普照嘉獎。 

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⬛  19/1/8至19/1/11,延利和蓋亞配合驗證新老體系並行數據,經由部分協作盡力到達結果:12月期初分歧,12月供給鏈、資金、應收敷衍、總賬明細分歧、12月末存貨、暫估、在途分歧。因老體系的本錢核算形式非工單式,新體系12月依照本錢核算的形式出具的本錢確定和老體系紛歧致,斟酌18年度完全財政賬,直接以老體系爲准停止微調。終究到達成果,19年歲首年月各項期初新老體系完成分歧。至此,依照延利和蓋亞實行籌劃,並行停滯,老體系停用,蓋亞AIO75體系在19年1月正式上線。 

ERP爲桃園延利搭建了一個實時、精確、穩固的數據平台。在此平台上,企業可以停止深條理的數據發掘與剖析。

晉升進程

⬛  8/15至9/30,ERP上線第一困難對現有的物料信息和物料清單Bom停止計劃性界說和整頓編制,特殊是物料清單Bom是從無到有的進程。原ERP未能履行臨盆,很大緣由就是物料清單Bom未能在體系中落地。經由屢次溝通及培訓,由技術部徐總牽頭,夏工全力協助,率領技術部團隊在劃定的時光內保質保量的完成了200個麻板、內飾、外飾産制品物料清單Bom,而且對壹切物料信息的編碼規格和描寫標準停止了從新梳理。在現實試運轉的驗證中,修正率很低。

⬛  9/27至10/11,基于OA先行的指點思惟,延利剖析合同評審單異常有需要作爲任務流內置到ERP體系外面,貫串延利全部部。將原線下的簽批,晉升到線上的簽批。ERP體系依照部分需求內置好電子化表單,發賣外勤提議合同評審單的根本信息,技術評審技術及包裝請求,發賣評審價錢和運輸才能,臨盆評審臨盆設備和交貨期,推銷評審原資料和包裝物,質量評審質量請求和檢測才能,終究發賣主管終審。任務流的上線,宣示了崗亭人員曾經具有了硬件和智潤供給鏈的情況,而且對ERP有必定的熟悉和新的設法主意及需求。打破部分壁壘,促進橫向部分積極介入。

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⬛  18/12/1至19/1/11,原品牌ERP資金來往異常靈巧,簡述總結:

a.收款付款憑證不分預收預支,直接在收款單/付款單憑證上修正科目到達記賬目標;

b.存在無發票挂來往景象;

c.無核銷營業,經由過程選擇過渡科目在收款單/付款單當選擇2個來往到達核銷目標;

d.發票的結算和發票有關聯,即發票是發票,收付款是收付款,招致沒法剖析發票結算情形和更高等的賬齡剖析;

e.承兌應用頻仍,存在拆分和挂來往景象。蓋亞充足斟酌企業的現實情形,對資金營業停止了重組,在包管企業平常能順遂填制在新體系的情形下,增強了憑證聯系關系,強調營業邏輯。

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⬛  19/1/1至19/1/31,臨盆是本次的重點,經由12月的運轉,在1月份多部分都加倍認定工單履行的主要性。特別籌劃和臨盆直接相幹的2個部分尤其看重。自12月上線前,就壹向在與蓋亞團隊積極溝通。基于兩邊溝通的成果,橫向串連前道發賣、後道推銷和倉庫等部分。籌劃和臨盆也是蓋亞ERP履行中,改不雅最大的,嚴厲依照工單履行,就是對企業最擔任任的交卸。


實行結果

在全部ERP項目推動中,桃園延利並未投入太大的人力及物力。高層領導亦未牢費太大的精神即完成了ERP項目導入,完成桃園延利全部企業流程的再造。實在完成了疾速、高效;

兩邊樹立良性輪回信賴

ERP項目標疾速實行、上線、優化,在此過程當中充足解釋了信賴(信念)的主要性,實行參謀與客戶的信賴關系就像幾個輪回的齊心圓,壹向環繞在信念的四周。

良性輪回:

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1、能夠因為後期的懂得,或許經歷豐碩,對成果及流程相當有掌握,以為天經地義,實行參謀非常自負;

2、實行參謀經由過程本身的自負源泉,或將將來成果可視化、或武斷強勢的決議計劃、或等等的表示,影響客戶,使其信任你,或許是信任他本身斷定,第一時光采用你的各項計劃及建議,堅持不懈的支撐你;

3、兩邊信賴、兩邊的自負、兩邊的預備推進計劃的啓動運轉,即便運轉時代碰到成績,企業決議計劃仍然會堅信並果斷支撐;

4、只要經由過程真實的運轉磨合及整改,才會收成成果;

5、有了結果,客戶看到了卻果或許是部門成果,客戶就會承認實行參謀、承認實行計劃、承認智潤供給鏈;

6、有了客戶的承認,實行參謀自負會進一步增強,或許說鬥志更足,停止下一步項目推進或優化;

7、實行參謀在客戶承認的基本上總結階段結果,制訂或優化計劃,客戶信念亦會加倍深信選擇實行參謀的計劃沒有錯;

………………….

循環往復,一個一個階段、一個一個難關就這麽平平凡常曩昔了,仿佛沒有一點的升沈與洶湧澎湃

惡性輪回:

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1、能夠因為不懂得或其他內部外部身分,招致實行參謀信念缺乏,四肢舉動發揮不開,計劃制訂或表述亦比擬守舊,立場不敷果斷;

2、客戶決議計劃是相對精英,發覺到後就會意存忌憚;

3、招致計劃履行就會成心有意中在過程當中馬馬虎虎;;

4、運轉中的任何馬馬虎虎,確定會照成部門流程,特別是一些主要連接點的亂子,此時亂子有能夠會被無窮縮小;

5、膠著的淩亂再配上不敷果斷的支撐,成果確定會照成項目標部門或全體停止;

6、停止的成果、淩亂的局勢、被疑惑的計劃,會照成實行參謀本身都開端疑惑本身是否是真的錯了,真的不可;乃至會能夠想改換計劃;

7、面臨此時的實行參謀及變革的計劃,會讓客戶堅信其現在疑慮是對,加倍重往後的疑慮;

………………….

循環往復,一個一個階段、一個一個簡略的節點就這麽龍潭虎穴的夭折了,仿佛沒有一絲的舒服與河清海晏。

改良企業任務流

桃園延利總共投入新電腦12台,給壹切部分調換失落原陳腐電腦,新購辦事器1台,新購打印機1台,新辦了電線專線寬帶,在這些硬件保證上,及時運轉著合同評審單、推銷定單、暫收送檢單、收退貨數據、領料數據、臨盆籌劃、質量數據、發賣定單、發貨揀配單、發賣發退貨、推銷敷衍發票、發賣應收發票、現金銀行資金營業、車間制作數據、總賬分錄等企業運營的一些需要數據。部分員工按《ERP功課指點書》,已可以或許闇練應用ERP停止平常賬務處置。導入ERP項目今後,操作人員只需做好平常的收發掛號任務,其它的報表統計完整由體系來完成。大大進步了辦公效力。

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ERP爲臨盆追蹤樹立了穩固的賬務處置及追蹤平台。按今朝的設置裝備擺設(人力、硬件),便可完成數倍數據處置。同時,按ERP的操作,對操作人員的賬務處置請求較低,只需能操作電腦,便可。若存在人員活動、崗亭的調動,新人上崗之前,按ERP功課指點書,停止需要的ERP操作進修,便可敷衍崗亭的平常任務。

信息同享,爲企業外部節儉了大批的人力資本。如,本來要查找某張工單所對應的資料,能否備齊,要打電話訊問,並消費若幹的時光能力搞妥。如今,臨盆治理員,只需點擊幾個按鈕,在一分鍾之內便可OK。辦公人員的辦公目標性明白,循序漸進的辦公,削減了員工的疲憊。

樹立並晉升工單落成率

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期初企業未有工單落成概念,即以籠統的産品入庫爲流程終結,是以會常常產生籌劃以為臨盆指令已停止,車間仍在停止;車間現實臨盆已停止,籌劃仍以為還在停止,必需要經由過程溝通或籌劃調和會才可取得兩邊同步的機遇,常常還會是以弄得爭論不清。如今籌劃兼顧掌握,落成工單實時做落成處置,包管籌劃車間有序停止臨盆功課。

樹立並公道工單領料率

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期初企業未有工單領料的概念,車間打請求倉庫就發料,臨盆大于一切。隨著工單領料機制的履行,在主材發料的治理上,增強掌握。起先車間和倉庫都不順應,乃至認為繁瑣,如今倉庫和車間都認為如許形式異常好。車間不須要再算料,直接在體系中依據對應臨盆的産制品提議領料告訴;倉庫也能夠第一時光備料,如碰著雷同資料,體系也供給彙總功效,支撐倉庫發料。

麻板重要原資料進貨和滾存趨向降低

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精確的倉庫數據可以支持籌劃、倉庫、推銷對資料需求的掌握。削減存貨凝滯,削減庫存占用的資金。

臨盆工單認識

臨盆的實行上線,長短常彎曲的,乃至在上線後的某月,中高層與蓋亞溝通能否要撤消這類完整基于工單的領料入庫本錢形式。車間反應,臨盆義務被細化,晦氣于他們現實的操作;倉庫反應,發料太頻仍,任務量加倍,有些輔料沒法依照工單配料;財政反應工單的本錢核算形式和原延利的尺度産品分攤法收支太大,晦氣于他們對本錢的調劑和剖析。局面一度掉控。蓋亞項目組力排衆議,項目組長支撐,保持計劃起源于信念,後續詳細成績詳細處置,一切在往良性輪回偏向發展。沒有讓惡性輪回的成果產生。如今各部分都以為工單形式長短常合適企業治理的。

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本錢認識

今朝,本錢管控不時存在,且步步深化收緊中,貫串于整改流程、階段、月末中;

1、流程中采取了限額領料,操作人員對資料應用異常留意,並對發生的付品亦做了嚴厲限制。

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2、階段上鉤劃員對每張工單跟蹤及落成剖析,也做得相當好。將一些復雜的事務,劃整爲零的停止。剖析成果,在每張工單落成後,連忙獲得,並實時反應至車間治理上。

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3、月末後財政將現實本錢完成後,會將異常及動搖數據反應與籌劃員,籌劃員針對響應的工單停止專門剖析處理。

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重點流程及數據收集

客戶條形碼治理

依照客戶請求,定制二開産品條碼設計和流程。

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物料清單Bom定額剖析

依據當期産品産能,載入物料清單尺度數據,獲得實際領料數據,再與當期現實工單產生的領料數據做比對。檢討工單履行情形,反查Bom精確率。

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資料需求彙總

依據臨盆籌劃主動運算獲得資料需求籌劃,作爲推銷下達推銷定單的根據。

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批次收發存(批次治理)

供給商來貨創立暫收送檢單,臨盆批次號,現實倉庫解決入庫以此批次爲准。資料出庫基于先輩先出準繩。車間解決入庫前制造報檢單,生成批次號,現實倉庫入庫以此批次爲准。

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質量剖斷和缺點掛號環繞工單展開實行

臨盆今朝履行的流程:籌劃-工單-缺點掛號-産品送檢-質量確認-産品入庫。車間在體系中報檢,質量剖斷制造質量確認單。車間依據當日的缺點情形,將記載真實錄入體系曲線掛號。

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發賣在途剖析

剖析在某個賬期規模內,其時的發賣發貨未開票情形。報表依照客戶、産品彙總,清楚展現在這個時代規模內期初、產生、余額情形。

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推銷暫估剖析

剖析在某個賬期規模內,其時的推銷收貨未開票情形。清楚展現在這個時代規模內期初、產生、調劑補差、余額情形。

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敷衍款余額剖析

應收敷衍體系的余額表,數據成果和財政總賬敷衍賬款-來往分歧。由於是應收敷衍模塊的報表,可以直接翻開每筆金額的明細詳細是由哪些營業構成的,如許也能夠直接翻開詳細營業憑證。

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固定資産余額表

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工單本錢剖析

工單本錢構成料工費現實產生及在制余額情形。

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進步改良

⬛   條碼治理:完成原資料上架下架,産制品掃碼入庫出庫。

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⬛  OA協同辦公,應用電腦、手機等智能終端,線上線下協同功課,讓營業流程加倍通行。

⬛  應用智能看板:活動顯示公司通知布告、《客戶定單追蹤》、《在制工單概覽》、《一次及格率》、《工時應用率》、《籌劃殺青率》、《設備維修頤養籌劃》、《批次庫位看板》等數據信息,更好的傳遞公司信息,增長數據通明度。

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⬛  平台一體化集成,數據深條理剖析需增強

今朝,我們僅將ERP當做了一個主動辦公及高等的賬務處置對象,未能將數據停止更高條理的剖析,變成一種常識治理形式。要停止更高條理的剖析,請求各級治理者,要進步治理程度,接收治理常識的教導。治理層,也可制訂響應的“數據目標”,從“客戶滿足度”“本錢、費用”“供給商合營度”“部分間滿足度”“産品發賣趨向”“凝滯物料的削減”等各個方面動身,請求各級本能機能部分,到達“籌劃設定”。經由過程剖析數據間的聯系,將剖析成果轉化爲準確的行為。盡力做到,向ERP要數據。經由過程PDCA的輪回,到達治理程度的進步。終究完成制作型企業的範例。


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